Fiecare angajat trebuie să treacă prin controlul periodic, să-și ia porția necesară de laude sau de bobârnace (denumire științifică: recompense/reprimande, performance appraisal, performance development planning ș.a.m.d.).
Acest lucru se întâmplă în companiile care au un astfel de instrument de evaluare. Acolo unde nu avem, nu-i nimic, facem repede ceva pe genunchi, că doar trebuie să afle și șefu’ care-i pulsul în companie, adică facem un soi de bârfă formalizată, îmbrăcată elegant sub forma unei evaluări a performanțelor sau competențelor (că oricum nu se mai sesizează diferența).
Păcat însă că sistemul este aplicat de oameni, care numai obiectivi nu sunt, mai ales când cineva i-a supărat foarte tare (după cum știți, lucrurile bune se uită repede și e mai simplu să judeci arbitrar și informal). Și apar erorile pentru că:
- instrumentul de evaluare nu conține și un ghid de aplicare sau măcar o scală descriptivă, pe baza căreia să se facă o punctare unitară și coerentă pentru toate departamentele și posturile – evaluarea se face exclusiv pe hârtie sau online, fără o discuție față în față, în care fiecare parte să aducă argumente („vezi că ți-am făcut evaluarea, ai ieșit bine”, „primesc și mărire de salariu, șefu’?” „ai înnebunit, pe criza asta? Mai ai răbdare, poate peste 6 luni”)
- evaluatorul uită că evaluarea se face pe baza unor obiective fixate la începutul anului (și nu cu câteva săptămâni în urmă) și agreate de angajat
- evaluatorul ia în considerare evenimentele recente și nu întreaga perioadă evaluată, pentru că nu a urmărit evoluția persoanei evaluate de la data ultimei evaluări (documentarea consumă timp și energie…)
- managerul (pentru că știe că nu poate să-i ofere angajatului mărirea de salariu așteptată, sau știe că promisiunile de dezvoltare făcute la ultima evaluare nu s-au concretizat, sau pentru că, pur și simplu, nu-i place să dea vești proaste) tergiversează programarea întâlnirii de evaluare până când subordonatul ajunge la o stare de frustrare în care o discuție obiectivă nu mai poate avea loc
- nu se ia în calcul sau nici măcar nu se solicită feedback-ul clienților, al subordonaților (unde este cazul) sau al colegilor, pentru a avea o imagine completă asupra contribuției individuale și nevoilor de dezvoltare ale fiecărei persoane în parte
- evaluatul / evaluatorul se întrec în a aduce în discuția de evaluare emoții, sentimente, trăiri în loc de fapte concrete și cifre – întâlnirea de evaluare nu se concretizează într-un plan realist de dezvoltare.
Consecințele: angajatul nu știe încotro ar trebui să se îndrepte, ce mai are de învățat sau de remediat în performanțe sau comportament, apar frustrările și ajunge la concluzia că oricum evaluarea e o simplă formalitate și se face degeaba (obținem exact contrariul a ceea ce ne-am propus: creșterea motivării și a performanțelor, dezvoltarea individului).
Și toate astea se întâmplă atunci când aplici un sistem de evaluare, nu mai vorbim de modul în care se construiește un sistem care să fie și aplicabil. Atunci începe distracția!!!